STANDARD: Die AUA reduziert die Langstreckenflotte und das Streckennetz. Die Lufthansa kann dadurch mit zusätzlichem Umsteigegeschäft aus Österreich rechnen. Freuen Sie sich darüber?
Antinori: Wir haben mit der AUA einen starken Partner, mit dem wir zum Beispiel in wichtigen Märkte wie in Osteuropa durch gemeinsames Marketing versuchen, das Beste dort auszuschöpfen. Die Entscheidung der Strecke ist eine Sache des AUA-Managements, das an der Verbesserung der Kostenstruktur arbeitet. Dass das Auswirkungen haben wird, ist klar. Die AUA sieht aber auch, dass das Geschäft weiter in der Star Alliance bleiben wird und damit ihre Kunden weltweit verbunden bleiben.
STANDARD: Wie wichtig ist Österreich für Lufthansa?
Antinori: Ein Land, in dem wir 20 Prozent Marktanteil haben, dieser Markt ist natürlich wichtig. Österreich gehört zu den Top-Ten-Märkten für Lufthansa. Unser Österreich- Direktor, Bernhard Brauneder, welcher nächstes Jahr zu Lufthansa Stuttgart wechselt, hat in Österreich eine gute Leistung gemacht.
STANDARD: Lufthansa hat mit Kolkatta das sechste Ziel in Indien eröffnet und ist am Subkontinent Marktführer der internationalen Fluglinien. Können Sie diese Position halten?
Antinori: Wachstum gibt es ganz klar in der Asien-Pazifik- Region, wo wir bereits eine Poleposition haben. Wir verdienen hier 20 Prozent unseres Passage-Umsatzes, welcher gesamt 2,5 Milliarden Euro beträgt. In Indien gehen wir klar auf Expansion. Und das machen wir ganz einfach, nämlich durch Qualität und unsere Position, die wir dadurch als Marktführer haben. Derzeit fliegen wir 45-mal die Woche nach Indien und offerieren in sieben Tagen 20.000 Sitzplätze. Zum Vergleich: 2003 waren es 23 Frequenzen. Bis 2010 können wir uns vorstellen, zehn Ziele in Indien zu bedienen sowie bestehende Routen zu verstärken, etwa ab München. Wir haben dazu die notwendigen Verkehrsrechte. Dennoch, Planung ist schön, aber die Anpassung ist auch wichtig.
STANDARD: Muss weiter in Qualität investiert werden?
Antinori: Lufthansa hat in den letzten drei Jahren so viel wie noch nie in neue Produkte investiert. Etwa 400 Millionen Euro in unsere Business-Class-Produkte oder 30 Millionen Euro in den First-Class- Terminal und Lounges in Frankfurt usw. Die Antwort des Kunden zeigt sich in den Zuwachsraten der Passagiere. Und wir machen weiter, Beispiel neue First Class auf Interkontinentalflügen.
STANDARD: Ist Lufthansa flexibel, um auf die nächste Luftfahrtkrise zu reagieren?
Antinori: Der 11._September 2001 war die Stunde der Wahrheit. Wir haben in nur neun Wochen die Flotte redimensioniert. Beim Golfkrieg brauchten wir dazu noch neun Monate. Wir sind aber nicht nur flexibel in der Krise, sondern auch im Alltag, täglich adjustieren wir 1500 Tarife. Flexibilität beutet auch Stabilität. Denn der Kunde darf kein Opfer eines um seinen Arbeitsplatz verunsicherten Mitarbeiters sein, wenn es in der Luftfahrt wieder zu einer Krise kommen sollte.
STANDARD: Wie hoch ist der Lufthansa-Anteil am Gesamt- Weltluftverkehr?
Antinori: Drei Prozent. In Punkto Aufkommen von internationalen Passagieren sind wir weltweit die Nummer eins. Größe allein sagt aber noch nichts, man muss das richtige Rezept für die Strategie haben und wissen, was die Kunden wollen. Da wird die Konsolidierung der Luftfahrt noch manche Veränderung bringen.
STANDARD: Hätten Sie nicht Interesse, die Alitalia zu übernehmen?
Antinori: Mit Verlaub, Alitalia ist nicht in der wirtschaftlichen Situation, dass sie dafür attraktiv wäre. Alitalia ist kein Thema für uns. Wir sind mit unserer Tochter Air Dolomiti und dem Partner Air One in Italien gut vertreten.
12.12.2006
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